Delen

In 2017 presenteerden wij ons nieuwe Havenstederplan. In dit plan zijn visie en strategie voor de middellange termijn (2017-2022) te vinden. Het is gebruikelijk om bij de implementatie van een nieuwe strategie ook te zorgen voor een update van de verschillende risicodossiers, om zo een effectieve uitvoering van de strategie te borgen.

Bij de lancering van onze nieuwe strategie ontstond de behoefte om bij een update van de risicodossiers meer aandacht te hebben voor risico’s die samenhangen met de validiteit van de strategische keuzes zelf. Daarbij gaat het om de vraag of de strategie adequaat is om de strategische doelstellingen van de organisatie te bereiken. En, wat zijn de strategierisico’s? Denk hierbij aan risico’s die betrekking op externe gebeurtenissen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatie haar strategische doelen niet haalt. Door die te benoemen kun je ook vaststellen hoe je risico’s kunt verkleinen en toch zoveel mogelijk van de strategische doelstellingen te realiseren.

In onze hernieuwde kader voor het (nog beter) managen van strategierisico’s staat het zogenaamde strategic control denken centraal. De basisgedachte is hierbij dat een responsieve organisatie zowel een interne als een externe control-cyclus heeft ingericht, die met elkaar zijn verbonden. De interne control-cyclus ziet toe op een effectieve en efficiënte executie van de strategie. De externe control-cyclus ziet op de validiteit en robuustheid van de strategie zelf. Daarbij wordt gekeken naar de belangrijkste veranderdrijvers in de externe omgeving van de organisatie. Die worden vervolgens gevat in toekomstscenario’s, waarbij kansen en risico’s voor de organisatie in kaart zijn gebracht.

Om concreet invulling te geven aan het strategic control denken – en strategierisico’s te kunnen managen – hebben we een uitvoerige scenario-analyse uitgevoerd. Scenarioplanning is een bewezen manier om naar de toekomst te kijken en daar meer grip op te krijgen. Met scenario’s maak je geen precieze voorspelling van de toekomst, maar meerdere voorstellingen van hoe de toekomst eruit kan zien. Daarmee kun je als organisatie anticiperen op meerdere toekomstvarianten en de risico’s die deze meebrengen voor het behalen van je strategie.

In onze scenario-analyse zijn na een uitgebreide trendinventarisatie twee kernonzekerheden gekozen. Dat zijn trends met een grote impact (op de woningmarkt), maar die tegelijkertijd ook erg onzeker zijn De eerste kernonzekerheid is het gebruik van technologie, de tweede gaat over de geopolitieke en economische situatie in de wereld. Door de extremen van de kernonzekerheden te combineren, zijn vier verschillende beelden van mogelijke toekomsten ontstaan. Elk met hun eigen dynamiek in termen van kansen én (strategie)risico’s voor Havensteder.